Se a sua empresa quer explorar novos mercados, conheça as três questões que deverá responder para saber se está preparado para dar este passo.
Cada vez mais as empresas olham para os mercados internacionais com a naturalidade de quem sabe que o mundo é o seu destino. Há, no entanto, três perguntas que são incontornáveis fazer (e responder) quando se equaciona o processo de internacionalização: Onde? Como? Quando?
Pedro A. Vieira, docente do ensino superior na Universidade do Minho e na Porto Business School e fundador da Market Access (uma consultora em negócios internacionais), partilha com o Saldo Positivo, a metodologia que utiliza para aferir se uma empresa está preparada – ou não – para explorar os mercados externos.
Se a internacionalização está na rota das suas ambições, faça o teste.
1. Onde?
Uma das questões que as empresas devem colocar está relacionada com os mercados que deverão ser considerados prioritários para a abordagem internacional. A resposta não é fácil e deve ter em consideração vários indicadores:
Indicadores gerais de mercado
A empresa deverá comparar os mercados de acordo com indicadores gerais e, para isso, poderá utilizar a análise conhecida pelo acrónimo PESTEL (do inglês, “Political, Economic, Social, Technological, Environmental and Legal factors”).
Os fatores políticos incluem estabilidade governativa ou as políticas económica e fiscal, por exemplo. Os fatores económicos visam indicadores como o valor do PIB, o crescimento da economia, a taxa de inflação, o desemprego, os níveis salariais e o rendimento disponível.
Já os fatores socioculturais incluem os dados demográficos, o estilo de vida e os padrões de consumo.
Dentro dos fatores tecnológicos estão os dados sobre a penetração móvel e internet, as diferenças tecnológicas e os níveis de inovação.
No que diz respeito aos fatores ambientais, são tidos em conta os níveis de poluição, as exigências ao nível da reciclagem e a proteção do ambiente. Por último, os fatores legais incluem a legislação e a regulamentação em várias áreas.
Indicadores setoriais
Além de uma análise geral, a empresa deverá procurar dados específicos e setoriais. Entre esses dados estão o valor específico do mercado, valores de importação da sua posição pautal, dados sobre a concorrência (quem são, qual a quota de mercado que detêm, qual o seu posicionamento), e adaptações que poderão ser necessárias, por razões técnicas, regulamentares ou culturais.
Indicadores internos
Por fim, a empresa deverá considerar indicadores internos, relacionados com os recursos e competências que tem (ou poderá obter) para abordar os mercados.
A empresa deverá, então, comparar estes indicadores em cada um dos mercados e, cruzando-os, decidir quais os mercados que ficarão no topo da lista de prioridades.
2. Como?
Outra das questões que deverá colocar está relacionada com o modo de entrada nos mercados. As empresas têm várias opções, desde as mais simples e menos exigentes, às mais complexas, sendo que podem ser implementadas soluções diferentes em diferentes mercados.
Exportação direta
Nesta situação, a empresa tem a seu cargo a maioria das operações, tem mais contacto com os clientes e consegue mais informação sobre o mercado. No entanto, exige maiores recursos e equipas com um conhecimento profundo dos mercados.
Exportação indireta
A empresa recorre a importadores nos mercados que, habitualmente, já detêm ou têm acesso aos canais de distribuição. A empresa tem um só interlocutor e pode crescer mais depressa e com menores custos no mercado. No entanto, tem pouco controlo sobre a distribuição e pouca informação sobre o mercado.
Subsidiárias comerciais
A empresa pode investir na abertura de subsidiárias comerciais que, em alguns mercados, não podem faturar mas apenas gerir as operações. Implicam um maior envolvimento (financeiro e de tempo), mas são um primeiro passo para a presença da empresa no país, o que, não só deverá ser mais eficiente em termos de vendas e prestação de serviços, como é valorizado pelos clientes.
‘Franchising’ e licenciamento
São dois tipos de contrato que a empresa pode estabelecer com parceiros locais, como opções de entrada, nos quais a empresa cede, em troca de compensações financeiras, modelos de negócio já previamente montados ou direitos de propriedade intelectual, como marcas ou patentes.
Montagem local
Algumas vezes por questões legais e fiscais e, outras vezes, por questões operacionais, as empresas optam por enviar os produtos semiacabados para o país de destino e aí terminarem algumas operações. Exige investimento e contratação de pessoas locais, mas aproxima a empresa do mercado e dos clientes.
“Joint-Venture”
A empresa cria, em princípio com uma empresa local, uma terceira empresa no país de destino. Essa empresa pode ser comercial ou produtiva, mas também para prestação de serviços, investigação e desenvolvimento, actividades financeiras, ou outras.
Investimento Directo Estrangeiro (IDE)
Apesar da “joint-venture” implicar também investimento no país de destino, o IDE está associado à criação de uma empresa de raiz no país de origem ou à compra de uma empresa existente que será detida na totalidade, ou em maioria.
É a opção que exige mais investimento, maior envolvimento, mais tempo e maior risco. Ao analisar as diferentes opções, as empresas deverão conciliar os seus objectivos, a estratégia para os atingir e os recursos disponíveis.
3. Quando?
Esta terceira questão está relacionada com o grau de preparação da empresa para abordagem dos mercados que considerou serem prioritários.
Isso significa saber até que ponto a empresa consegue dominar ou lidar com as diferentes variáveis do processo de internacionalização, como a distância física, as fronteiras, os processos alfandegários, as taxas de câmbio, os sistemas legais, financeiros, políticos e institucionais, bem como as diferentes Línguas e culturas. Significa também garantir que a empresa tem um plano sustentado de abordagem desse ou desses mercados.
Pode acontecer que a empresa sinta que aquele não é o momento, de todo, para avançar para os mercados prioritários ou pode ser que, fazendo esta análise, decida alterar a ordem de abordagem, entrando primeiro em mercados ondes estas variáveis sejam menores ou até inexistentes (como as fronteiras dentro dos países da União Europeia, ou as taxas de câmbio entre os países da zona euro).
Última recomendação….
Não é aconselhável que uma empresa avance para um processo de internacionalização sem procurar as respostas a estas três questões. Nenhuma é mais importante do que a outra e, inclusivamente são questões interdependentes. Dois breves exemplos.
Primeiro: em dois mercados a empresa pode optar por dois modos de entrada diferentes. Neste caso, cruzando-se as respostas ao “onde?” e ao “como?”.
Segundo: ao dia de hoje, a empresa pode estar preparada apenas para uma abordagem via exportação, mas no futuro pode ter como opção a criação de uma empresa produtiva no país de destino. Neste caso, cruzando-se as respostas ao “como?” e ao “quando?”.
No final, vinca Pedro A. Vieira, “o importante é que as empresas só avancem se sentirem segurança de que conseguem combinar cada mercado com o modo de entrada e o momento que lhes trará os melhores resultados”.
Fonte: Saldo Positivo
